Совладелец «Мосигры»: Работа с поставщиком — всегда повод для торга

По состоянию на конец 2017 года «Мосигра» насчитывает 73 магазина, из которых 27 собственных, 46 работают по франшизе. Более 20 магазинов находятся в Москве и области, остальные по всей России и СНГ.  Санкт-Петербург, Уфа, Челябинск, Екатеринбург, Владивосток – часть географического распространения сети. О том, с чего все начиналось, как тираж первой игры был полностью продан под Новый год, каким образом владельцам компании удалось создать сеть фирменных магазинов настольных игр, какой стратегии управления они придерживаются, обсудили в интервью с Дмитрием Кибкало, совладельцем сети магазинов настольных игр «Мосигра».

— Много хлопот с магазинами?

— Сейчас нет, все процессы отлажены. Но поначалу было много хлопот. Мы наступили на много граблей, но постепенно выкристаллизовалась модель управления.

— С какими проблемами вы столкнулись, когда вышли на новый для России рынок настольных игр?

— Например, когда мы только начинали, поняли, что в России практически никто не умеет работать с картоном. Нам пришлось самим учиться делать картонные коробки так, чтобы это было дешево. Потому что за тысячу рублей кто угодно может сделать коробку, а за 40 рублей — никто.

— Политика вашей компании создавать продукт в России? Почему не заказываете в Китае?

— У нас свое производство в Подольске. Нам пришлось его выстроить, потому что в Китае дорого и очень длинная логистика. Наш бизнес очень сезонный, бывают периоды, когда вал заказов. Под эти условия Китай не подстроится. Собственное производство позволяет нам балансировать: чуть увеличить нагрузку или чуть снизить.

— Как организовали собственное производство настольных игр?

— Мы изобретали «велосипед», потому что в России не было таких производств. Ездил по фабрикам в Германии, смотрел, как они работают, потом наши местные «Кулибины» из подручных материалов собирали подобные машины. Сейчас на своем производстве мы делаем весь постпринт. Лайнер пока заказываем в типографиях (благо сейчас очень много пустующих мощностей), хотя и эту часть в ближайшем году замкнем на себя.

— С открытием розничных магазинов было проще?

— Ритейл с точки зрения процессов —  очень прозрачный и понятный бизнес: достаточно арендовать площадь, поставить оборудование и все — ты торгуешь.

Но есть свои нюансы. Например, если торговый центр выходит с предложением арендовать площадь, это означает, что с ним надо договариваться на цену аренды в два раза меньше. Цена, которую называет ТЦ, подразумевает торг. Сначала я этого не знал, и мы снимали площади по завышенной цене. В какой-то момент мы поняли, что у нас экономика не сходится.

— Если торговаться не умеешь, то в ритейле не выжить?

— Это — норма. Например, с кассиром у нас в стране торговаться не принято, однако есть страны, где даже с официантом можно поторговаться. В сегменте В2В любая сделка подразумевает торг.

Из спортивного интереса торговаться сложно. Но если ты знаешь, что у тебя экономика сойдется при цене в сто рублей, когда тебе предлагают за 150 рублей – ты торгуешься.  В итоге либо договорились и работаем, а если нет – не работаем.

— Как мотивируете персонал?

— На мой взгляд, должна быть высокая бонусная часть оплаты труда. У каждого магазина есть план по выручке, план по продажам. Мы не разбиваем команду на личности — за результат отвечают все вместе. Если команда считает, что кто-то тянет ее вниз, она вольна с ним проститься.

Продажи отслеживаются статистически, сервис – через систему тайного покупателя. Мы сформировали большой опросный лист и один раз в месяц проверяем каждый магазин. Если торговая точка не набирает необходимое количество баллов, то персонал обязан заново пройти обучение. Если и это не помогает, то такие люди у нас работать не будут.

— Как грамотно выстроить работу с поставщиками?

— У нас в «Мосигре» доля собственного товара – 50%. Остальное мы закупаем. Так как я сам одновременно являюсь и поставщиком, и продавцом, я вижу сложности с обеих сторон.

Работа с поставщиком — всегда повод для торга. Когда мы торгуемся, задача продавца, «отжать» больше, но не пережать. Если «пережать», то либо сделка сорвется, либо она будет не выгодна контрагенту и в итоге она все равно сорвется. У поставщика обратная задача – «вкрутить» как можно дороже, но так, чтобы мы не соскочили.

Есть люди с характером «торгаша», и переговоры с поставщиками должны проводить такие люди. Мне повезло, у меня в команде такие люди есть. Они умеют торговаться, настаивать на своем. Я в этот процесс не вмешиваюсь.

— Вы формировали свою команду из друзей? Насколько это работает? Или лучше брать в команду людей на внешнем рынке?

— Во-первых, так сложилось исторически. Мы с моим другом и партнером Дмитрием Борисовым, с которым дружим более 30 лет, всегда хотели что-нибудь открыть, делать вместе. Потом случилось так, что мой друг потерял работу, да и у меня было все нестабильно. И мы начали общее дело.

С точки зрения стартапов важнее доверие, чем уверенность в том, что человек способен выполнить свою работу.  На этом этапе важнее сознательность, чем профессионализм. Потому что профессионализм дело наживное, а доверие – нет. То есть я доверяю человеку определенное направление работы и в этих рамках он волен принимать любые решения. Вместо того, чтобы выстраивать иерархическую структуру с командной системой управления, можно отдавать направление на откуп человеку, который способен им управлять.

Сложность возникает в том момент, когда есть ощущение неудовлетворенности результатом. Одно дело сказать чужому человеку, что ты не удовлетворен его работой, другое – близкому. Мы договорились в самом начале, что говорим все как есть и не скрываем какие-либо недовольства. В целом уровень доверия позволяет нам высказывать свои претензии друг другу, не пряча их в сундук.

— Сейчас вы придерживаетесь такого подхода?

— Конечно, сейчас я нанимаю и профессионалов с рынка. Но также я могу сотрудничать и с друзьями, знакомыми, если считаю, что они могут справиться с задачей.

— Как выпустили первую игру?

— В детстве мы с отцом играли в игру «Шакал». Я был уверен, что это известная игра, которую все любят. Отец рассказывал, что это был хит его студенческих времен – игра была придумана на мехмате МГУ. Когда я поступил в университет, жил в общаге, понял, что никто эту игру не знает. У меня постоянно крутилась мысль: странно, крутая игра и крутое времяпрепровождение, но никто не знает об этом. В тот момент я подумал, что надо сделать эту игру.

Несколько попыток ушло на то, чтобы сделать из «Шакала» компьютерную игрушку, но ничего хорошего из этого не получилось. А несколько лет спустя наткнулся на рисунки художницы и понял, что именно так я ее себе и представлял! Я связался с художницей, мы встретились, я заказал у нее дизайн игры. Получилось очень красиво.

Далее я захотел, чтобы и фигурки в игре выглядели достойно, и монеты звенели. Пришлось заказать все необходимое на AliExpress, однако оказалось, сто штук стоят так же как один экземпляр. В результате я сделал много игр, которые раздарил отцу, друзьям. Часть игр осталось дома. Тогда я еще не собирался строить на этом бизнес. Просто хотел, чтобы игра выглядела красиво. Я сделал это для закрытия «пунктика».

Тут Дима Борисов, мой друг, потерял работу, и мы решили продать то, что осталось. Начали вести переговоры с разными сетями, продавцами игрушек. Все в один голос говорили, игру никто не знает, она очень дорогая, мы ее не возьмем.

Тогда мы решили сделать интернет-магазин и продать игру, чтобы вернуть вложенные деньги. И тут вдруг оказалось, что спрос на наш товар есть. 25 ноября 2008 года мы запустили интернет-магазин, а к концу декабря все продали! Заработали первые деньги. Мы поняли, что в этом что-то есть. Решили продолжать. В декабре 2009 года у нас в магазинах стояли такие очереди, что невозможно было зайти в торговый зал. Мы продавали буквально «с колес». Таким был наш старт. Для меня это были невероятные вещи. Через четыре года торговые сети стали «бегать» за нашим товаром: наш продукт стал популярным и востребованным. А тот самый «Шакал» – одна из самых продающихся игр!