Retail Life!

Наталья Малеева, HR-директор «М.Видео-Эльдорадо»: «Не бойтесь принимать непопулярные решения»

Наталья Малеева, директор по персоналу группы «М.Видео-Эльдорадо», рассказала о том, как кадровому отделу провести слияние двух компаний, совместить ценности двух разных брендов и грамотно провести сокращения. Ее выступление было записано на V конференции HR-директоров, которая прошла в рамках V Международного форума бизнеса и власти «Неделя Российского Ритейла».

Наталья Малеева, директор по персоналу, М.Видео-Эльдорадо: «У нас появилось новое позиционирование, позиционирование HR группы, новая миссия и новые ценности. Мы, конечно, стали очень большими. С точки зрения ритейла мы являемся номером один в России (в электронике), но мы уже в Европе, нас уже практически не обогнать после того, как MediaMarkt вошел в нас. У нас очень серьёзная доля рынка, но это накладывает на нас определенные обязательства. Это все наши регалии, к которым мы не успели добавить вчерашние, за что я благодарю всех вас, поскольку вы признали группу «М.Видео-Эльдорадо» лучшим работодателем в ритейле (она получила премию от организаторов Недели российского ритейла — Retail Awards). И это действительно такая достойная награда, которой безусловно, мы все обязаны вам, и признанию наших заслуг.

Наша новая миссия — «наполняя мир технологиями, мы дарим людям время и вдохновение». Мы создаем будущее, которым будем гордиться. Мы хотели дать понять всей окружающей нас бизнес-среде, всем потенциальным кандидатам, сотрудникам о том, что мы готовы к изменениям. Мы создали новые ценности, которых до этого не было. По сути своей наша трансформация состояла из того, что мы взяли две компании: у одной была миссия и ценности («М.Видео»). Они долго жили и были уже у нас в ДНК. Мы взяли другую компанию, в которой не было миссии, не было видения, но были ценности. Они были совершенно другие. И мы не просто взяли и сказали ребятам из Эльдорадо «давайте будем теперь жить по-новому, как жил М.Видео», ни в коем случае. Мы совместили и создали третий организм, который стал сильнее, прочнее, и которой стал совершенно другим с новой миссией и с новыми ценностями. Сейчас мы вместе, у нас проходят волонтерские инициативы, мы совместно работаем несмотря на то, что нас два бренда, и централизованной офис управляет двумя брендами, у нас полностью централизованная структура, и 2 совершенно разных ритейл-бренда, которые управляются с точки зрения маркетинга. Мы вместе проводим мероприятия, у нас совместные сессии менеджмента, единый кадровый резерв. У нас много всего централизованного, и вместе с тем у каждого бренда осталось своё EVP или Employee Value Proposition. Это то самое ценностное предложение для сотрудников вовне, и мы продолжаем дифференцировать эти два бренда, и для нас это тоже ценно, поскольку покупатели, и вот те самые клиенты, которые ходят в разные магазины, они должны чувствовать за собой силу разных брендов. Именно поэтому мы не переименовались, мы соединили название двух сильных брендов, и стали группой «М.Видео-Эльдорадо».

Когда мы в прошлом году в августе пригласили агентство McKinsey, и сказали «помогите нам трансформироваться». Они сказали: «вам нужно 5-7 лет, ну, может быть, 3 в лучшем случае. Мы вам сделаем структуру». Мы сказали «нет, это все очень долго». И они сказали: «вы знаете, нет успешных практик, когда быстро, а успешных практик соединения таких больших двух компаний вообще нет, у вас может быть очень тяжелый случай, поскольку бизнесы очень сильно разные». 25 лет мы конкурировали. У нас две компании, две культуры, две бизнес-модели, абсолютно разные правила и традиции.

То, что получилось — большое, крутое, замечательное, с единой базой для развития, с единой миссией, с едиными ценностями. И теперь я постараюсь рассказать вам, как мы в этот огонь вошли, как было сложно, какой огонь это был. Было сложно. Вы можете себе представить, когда сидит топ-менеджмент двух компаний напротив друг друга, и каждый топ-менеджер осознает, что останется только один из них. То есть психологически это сложно. Теперь представьте, как это дальше каскадируется на команды, что чувствуют команды, и при этом надо продолжать продавать, при этом KPI ни у одной команды никто не отменял.

В общем, было сложно. Поэтому самое первое и самое важное, с чего мы начали — поняли, что нам необходимо трансформировать в первую очередь. И это будет не модель «М.Видео», или «Эльдорадо». Это будет совсем другое. То есть ёжика с ужиком нужно каким-то образом соединить, и он должен получиться красивым прекрасным единорогом. Понятно, что нужна новая культура, и какая она будет, как назваться будет компания, мы не знали. Всё объединение проходило на базе ПАО «М.Видео». Являясь публичной компанией, имея западных инвесторов, мы должны из себя представлять какую-то очень четкую картинку в их глазах, чтобы это не было просто словами и соединением двух компаний.

Итак, критичные для успеха задачи, которые нам надо было реализовать. Нам надо было четко понять в чем мы похожи, в чем мы разные, и насколько глубина этой разницы повлияет на наше слияние. Нам надо было очень быстро определить критичные для успеха функции для того, чтобы полностью предотвратить потерю людей, чтобы их полностью сделать безопасными для нас и для нашего бизнеса. Это было очень важно, надо было очень быстро определить ключевых сотрудников, причем в обоих брендах, и очень быстро создать систему мотивации до начала трансформации, и об этом рассказать людям. Это было действительно важно. Нам необходимо было вот в этих двух структурах, про которые я говорила, надо было все-таки через силу, иногда через боль, через очень большие страдания, но надо было очень быстро определить, а кто будет главным над ними. Потому что именно этот главный, которой будет выполнять определенную функцию, он должен будет взять на себя всю ответственность по трансформации, и затем выведению функционала из трансформации. Вот это самое ключевое.

Не бойтесь, пожалуйста, иногда принимать непопулярные решения, выберите кого-то одного. Даже если вы потом решите, что вы ошиблись, в любом случае для трансформации важно иметь одного человека, который будет целиком и полностью брать на себя ответственность за функционирование. Конечно, надо было определить четкие KPI, их должно было быть немного, и определить синергетический эффект, которого мы хотим добиться.

Очевидно, что, если 1 + 1 будет равно 2, это не будет интересно никому, ни инвесторам, ни акционерам, ни самим нам. Потому что в этом нет какого-то глубокого смысла. Все компании объединяются для того, чтобы стать сильнее и эффективнее.

Когда объединяются несколько компаний, у них могут быть серьезные культурные отличия. И для того, чтобы людям из двух разных компаний взаимодействовать эффективно, у них должна быть единая ценностная основа. Если я считаю, что можно быть смелым в инновациях, и допускаю в своем подразделении право на ошибку, а какое-то другое подразделение не принимает это, и не готово разрешать своим сотрудникам это, то просто коммуникации не получится, потому что мы живем по разным ценностями и по разным правилам. Это очень критично. Мы стали коммуницировать со всеми сотрудниками, начиная от менеджмента, мы собирались постоянно, потом стали выпускать регулярно организационное объявление. С самого начала, ещё до начала трансформации, мы всех собрали, мы всем объявили, как это будет, через что мы будем проходить, мы признали, что мы знаем, и что мы не знаем. Мы рассказали то, что мы будем делать вместе и то, за что будет отвечать топ-менеджмент, а за что будет отвечать middle менеджмент. У нас была полная прозрачность внутри компании по поводу того, что происходит.

Что касается организационного развития. Я не буду все перечислять, скажу лишь несколько очень важных моментов, про KPI я сказала, и я считаю, что это было ключевым фактором нашего успеха. Мы определили и договорились с акционерами, какой эффект синергии мы хотим получить. Это была очень сложная и болезненная роль HR, мы поставили определенные цели по сокращению ФОТ, по сокращению персонала. Мы посмотрели на бенчмарки, быстро изучили драйвера численности, и сказали, что, ребята, совершенно точно в любой компании всегда от 20% до 30% в head-офисах есть того самого «жирка», но, наверное, это не «жирок», а это те самые функции, которые чуть-чуть можно усушить.

Мы поставили перед собой 4 цели. Они были очень простые. Размер синергетического эффекта, сокращение ФОТ, сокращение численности и своевременное внедрение. То есть время и тайминг внедрения имел для нас такое же критичное значение, как и достижение синергетических эффектов с точки зрения веса. Я уже упомянула о том, что у всего менеджмента была отдельная дополнительная система мотивации на достижение трансформационных целей. Надо сказать, что мы достигли синергетического эффекта в несколько десятков миллиардов рублей, и это в том числе благодаря тому, что были очень правильно каскадированы, очень правильно выстроены результаты.

Ещё одно очень важное правило: никогда не отменяйте ничего в другой компании, даже если вы считаете, что это просто неправильно. Если вы не готовы и не способны при этом предложить что-то людям взамен. Поддерживайте это решение. Это дополнительная работа, это дополнительные усилия, но поверьте мне, они того стоят. Все люди однозначно оценят то, что вы дали взамен.

Наше кадровое администрирование — это бойцы невидимого фронта. Если проблем нет, нет судов, нет каких-то недовольных сотрудников, своевременно всё выплачивается, точно могу сказать, у вас прекрасное кадровое делопроизводство и администрирование. Но это самый больной краеугольный камень, с которым сталкиваются все при трансформации, и столкнулись с ним и мы.

Быстро всё проанализировать — это значит не проанализировать глубоко. Любой дью-дилидженс не всегда учитывает все факторы. IT-системы и конечно наш GAP-анализ изначально был не таким глубоким. Я всем рекомендую, пройдя через это, через боль, через кровь, выходные, рабочие, праздники, и все остальное: не бойтесь потратить дополнительное время, наймите дополнительных консультантов, это недорого стоит, чтобы вам помогли сделать GAP-анализ ваших сходств и различий. Потом после этого будет значительно проще вам всё это совместить, или вы будете принимать быстрые решения, что снести и сделать заново. Потому что иначе вы сейчас будете тратить после трансформации колоссальное время на то, чтобы всё это как-то подогнать друг под друга. Это никому не нужно. Сразу же необходимо договориться о четких правилах игры. То есть все внутренние политики и процедуры должны стать едиными для всех. Это необходимо сделать, это необходимо коммуницировать, это необходимо очень детально всем рассказывать.

Мы становимся единой компанией, и у всех должны быть четкие понимания, что такое хорошо, что такое плохо. Не забудьте поменять доверенности у менеджмента, который вы назначили. Для того, чтобы потом у вас не было никаких вопросов и проблем.

Мотивация— дело тонкое, и конечно же мы приземлились с тем, что у нас стал такой центральный офис, мы ещё были в процессе централизации всех функций, но мотивацию надо было уже придумать единую. Миссия, ценности, компетенции, и структура KPI, которую мы придумали, она помогла нам всем. Конечно же это всё было сверху вниз, и появился единый KPI у всего топ-менеджмента. Единые KPI были направлены на успех обоих брендов, и централизованных функций, и дальше это всё же каскадировалось. У нас не было различий в KPI между менеджментом. И я не отвечала только за вход, у меня был четкий KPI в дополнение к трансформации SG&A. И я прекрасно понимала, что если у меня так случилось, что перетрачивает аренда, значит я должна где то напрячься, и что-то подкрутить с эффективностью. И аренда прекрасно понимала, что, если мы хотим, чтобы наши люди были мотивированы, мы не можем бесконечно заниматься эффективностью, тем более сейчас, на трансформируемом пространстве, в двух системах IT, в которых мы работали в течение года. То же самое маркетинг, все мы сидели в одной лодке, это важно. Топ-менеджмент должен понимать, что он отвечает не только за свой колодец, а за всю кампанию. Аналогичную историю мы каскадировали на АТР менеджмент, и могу сказать вам на собственном опыте, это сработало. Было эффективно, хорошо, и все на совещаниях как-то очень быстро находили единую точку зрения. У всех гибкость сознания образовалась очень классная.

Конечно, был специалист по кадровому администрированию, который получал одни деньги, а из другой компании пришел специалист, который получал другие деньги. Это был болезненный сложный момент, но мы его прошли. Это касалось каждой функции, но это необходимо было сделать. В этот процесс мы очень активно вовлекали топ-менеджмент. Мы собрали всех топов, собирали upper менеджмент для того, чтобы разъяснить как, что, и почему мы делаем. И по какой причине необходимо некоторым сотрудникам понизить зарплаты, некоторым повысить. Мы компенсировали это за счет бонусов, у нас было много вопросов, которые на настоящий момент все решены, и поверьте мне, компания стала легче дышать. Нет вот этих каких-то недосказанностей, никто себя ни с кем уже не сравнивает, четкая грейдинговая система, и все уже работают в системе.

Про розницу долго рассказывать не буду, там были сложности, но слава богу, мы все с вами великие люди, и наши люди в магазинах — они тоже великие, потому что они все очень здорово понимают, и потому что с огромным паитетом относятся к принимаемым решениям. Это самая сложная история, потому что нам пришлось с точки зрения тренинга, assessment’а подключиться раньше всего, нам необходимо было выявить таланты ключевых людей. Прежде чем замотивировать, нам надо было понять, кого мы готовы оставить, а кого нет. И у нас не было долгих полугода, на assessment’ы, глубинные интервью и все остальное.

Поэтому мы сделали немножко попроще, понятно, что были какие-то тесты, поэтому мы дали возможность совместно HR и менеджменту по каждой из функций принимать решения относительно тех людей, кто остается и кто не остается. Делали мы это по итогам такого бизнес-разговора со всеми людьми, которые заявили себя, и это был тоже очень важный момент, потому что внутренняя мотивация человека продолжать работу в объединенной компании — это 70% успеха. С теми, кто заявил, мы со всеми поговорили, и из них определили тех, кто останется дальше, уже после того, как мы выработали единые компетенции. Сейчас они уже прошли цикл, вошли в программу развития, но надо это сделать быстро. Очень важно себя поставить в ситуацию, когда у вас не будет провала никакой функции.  Вы точно будете знать, кто заменит, если один уходит. Это критично, поверьте мне.

С рекрутментом чуть-чуть проще, поскольку рекрутмент внешний вступил чуть позднее, когда мы размещали, то есть рекрутмент у нас занимался тем, что очень активно, по итогам вот тех карт талантов, которые мы создавали, они очень активно двигали людей в клетках, вместе с руководителями для того, чтобы заполнять существующие вакансии людьми из другой компании. Это тоже было для нас очень важно. То есть мы преодолели такие вещи у HR: ой я не хочу, я его не знаю. Или ой, я слышал, что вот эта функция вообще работает не так, как наша функция, и там непонятно какие люди. Что значит, непонятно какие люди, такие же, как и у нас. Абсолютно такие же. Здесь очень важна роль HR — не идти на поводу у менеджмента, и ни в коем случае не позволять менеджменту считать с вот таким задранным носом, что их функции однозначно лучше.

Всегда бывают внутренние обстоятельства, когда человек просто не может себя проявить, поэтому мы в начале настоятельно просили менеджмент смотреть на людей. Потом это уже вошло в привычку, и мы действительно увидели, и сейчас очень довольны той командой, которая присоединилась к нам из дружественной к нам компании. Потому что там действительно были и есть талантливые люди, которые приносят колоссальную пользу группе.

Итак, повторюсь еще раз, быстрый аудит — не глубокий аудит, потратьте на это время. Потом вам с этим жить, жить вашим людям, и это может быть сложно. С чем мы столкнулись, как я уже сказала, это с резким падением мотивации сотрудников обеих компаний, и колоссальной усталостью у людей. В ноябре-декабре прошлого года люди устали. От чего устали? Нет, не от неопределенности, слава богу, мы догадались этот фактор снять давно. Две системы, не всегда все работает, KPI никто не снимал, необходимо налаживать в том числе внутренние какие-то культурные взаимодействия. Необходимо мириться с тем, что у тебя теперь другая миссия, другие ценности, и ты, в конце концов, работаешь бок обок и на одну цель с тем, кто 25 лет был твоим конкурентом. Это сложно. И вот эта психологическая усталость, и физическая усталость, которая была у людей, она конечно была сложна. Не все могли иметь доступ к системам, это было в том числе связано и с лицензированием, мы прекрасно все работаем в системах, и понимаем, что пока вы работаете в двух системах, вы работаете. Мы параллельно продаем, рассказываем, и уже внедряем что-то новое. И коммуникация была очень важным фактором.

Все-таки хочу остановиться на хорошем. Вот факторы успеха, которые позволили нам стать той мощью, которой мы сейчас стали. 30000 + количество магазинов, большая представленность в городах, и скоро нас будет ещё больше, мы будем расти, и до конца года, наверно, дорастем до 35-37 тысяч. У нас очень большой оборот, у нас колоссальная EBITDA, она в ритейле действительно достойна, мы входим в топ-3 компании по EBITDA в Европе. Мы самые большие по обороту в Европе.

Подчеркну следующее: четко определяйте срок трансформации, вы точно должны определить, как мы, например, себе сказали, до 1 июня трансформация должна быть закончена. И KPI стоят до 1 июня. Что сделаем, то сделаем, что не сделаем, то не сделаем. Но срок есть. Точно совершенно назначаем глав функций, все время информируем, и очень быстро назначаем. Проводим обязательно тимбилдинги. Когда мы определили глав функций как HR, для каждой отдельной функции мы провели следующие мероприятия. Мы собирали и сотрудников «М.Видео», и сотрудников «Эльдорадо» одной функции, к примеру, HR в одном месте. Руководитель назначенной функции в данном случае была я, я демонстрировала новую организационную структуру, я рассказывала о целях и KPI, и говорила о том, что наш путь с вами в год. И через год мы должны с вами приземлится вот с этим. Я не боялась рассказывать о том, что мы должны приземлиться с сокращенной численностью в HR, что мы должны работать более эффективно и что мы должны предоставлять лучший сервис, чем мы представляли до этого. Не надо этого бояться, потому что это правда, и не надо пытаться думать, что люди не догадываются, что будет выбор, что любая функция она никогда не будет 1 + 1 = 2, всегда должно быть больше двух, и мы к этому должны стремиться. Не бойтесь этого.

IT-ресурсы. Мы всё докручиваем, бантики накручиваем на мотивационной системе. Мы заморозили все IT-разработки, с этим согласился весь топ-менеджмент, мы скрипели внутри, и страдали, но мы не делали ничего, потому что все ресурсы, все IT-ресурсы, и все деньги, которые у нас были, мы бросили на трансформацию. Именно поэтому мы сделали всё хорошо, и в срок. Я должна здесь сказать, что и IT-подразделения вместе со всеми функциями сработали просто отлично, потому что мы были в одной тарелке.

Что сейчас? Я недавно выступала перед менеджментом нашей компании, у нас ежеквартальные такие встречи, мы все признали, что трансформация для нас уже не срочная, это не срочный процесс, практически перманентный. Мы закончили одну и вступаем в другую, мир очень сильно меняется, на клиента и сотрудника уже нет разделения. Ритейл эволюционирует, мы все видим, что он эволюционирует от рутины к впечатлениям, это всем понятно. Менеджмент эволюционирует от контроля к менторингу, мы рассказываем, развиваем, и именно поэтому мотивированные люди развиваются. Компания конечно же тоже эволюционирует, Data Science, Big data, все это слышали, и конечно же, мы тоже двигаемся в сторону принятия решений не на основании только своей экспертной оценки, но и на основании большого количества данных. Ну и конечно же, вместе с этим не может не эволюционировать HR, мы конечно же эволюционируем от сотрудника к личности. И уже у нас не персональный, а индивидуальный подход, и это является нашим следующим шагом, в котором мы будем трансформировать HR.

Ритейл уже не омниканален. Ритейл уже единый, покупательский путь невозможно отследить. Невозможно понять, кто, где, когда, и как принимает решение, поэтому мы должны абсолютно четко понимать, что мы работаем уже не с разными аудиториями, одна из которых готова осуществлять покупки в интернете, а другая приходит в магазин. Мы все находимся и там, и там, здесь посмотрели, сюда пришли купить, там с кем-то посоветовались, поэтому единая аудитория — единое пространство. Я не знаю, как у вас, а у меня весь мир на ладони, потому что мы всё делаем в телефоне. И я уверена, что многие из вас также. И это тоже колоссально меняет и компанию, и клиентов, и наши взаимоотношения. И естественно digital. Это говорит о том, что фронт может быть сколь угодно крутым, но если у вас нет end to end процессов, если процессы выстроены долго, сложно, то мы с вами в борьбе за эффективность видим единственные возможности — сокращение персонала, и нам надо уже нужно заниматься не автоматизацией, а созданием внутренних экосистем, в том числе для сотрудников. Потому что довольный сотрудник — это довольный клиент.

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.