Кадры для ритейла: как найти хорошего сотрудника?

Одной из общих проблем розничных сетей является недостаток кадрового резерва. Так в крупных сетях «текучка» кадров доходит до 150%, т.е. персонал меняется три раза в год. Не лучше ситуация с директорами магазинов. Быстроразвивающиеся розничные сети сталкиваются с дефицитом хороших менеджеров.

Предпочтение — внутренним кандидатам

Многие розничные сети сохраняют высокие темпы роста. Например, «Лента» планирует к 2020 году вырасти в 2 раза. Это означает, в частности, что сети потребуется 300–500 новых директоров магазинов. По словам Татьяны Юркевич, директора по персоналу компании «Лента», директор магазина — ключевая фигура и как он будет относиться к своим сотрудникам и клиентам, так будет работать и магазин. Поэтому для супермаркетов эта кадровая проблема стоит остро.

Еще одна проблема у сетей — значительная отдаленность центрального офиса от регионов присутствия, что не позволяет учитывать в полной мере интересы локальных рынков. Ее решение — в децентрализации. Но к ней людей нужно «специально готовить». По словам Юркевич, переучить людей вместо выполнения команд принимать осознанные, самостоятельные решения при децентрализации — это большой вызов и культурный сдвиг.

Решить задачу помогает кросс-форматное планирование преемственности, то есть директоров отбирают из своих же сотрудников. За 2016 год 78% новых директоров назначены из внутренних кандидатов. При этом 14 тысяч человек за год поменяли должность внутри компании — это и вертикальный, и горизонтальный рост.

Самовыдвиженец в директора

Сейчас многие розничные компании при подборе администраторов, директоров отдают предпочтение внутренним кандидатам, поскольку те уже являются носителями корпоративной культуры и знакомы с принятыми в компании стандартами качества обслуживания.

«На должность администраторов рекомендуют сотрудников директора, а на должность директоров кандидаты выдвигают себя сами. Соответственно, в компании существуют две школы — администраторов и “Стать директором”. Итоговый отбор в каждую школу осуществляется с помощью опросника — это автоматическая программа по выявлению потенциала кандидата. В школе “Стать директором” будущий директор должен успешно реализовать свой проект в супермаркете — так он показывает результаты обучения в школе. И после этого назначается на должность», — рассказала Елена Цуканова, директор по персоналу сети «Азбука вкуса».

Желание – важно

Выше говорилось о кадровом резерве на должности директоров и менеджеров среднего звена. А как выбрать кандидатов с высоким потенциалом с самых стартовых позиций в магазине для создания кадрового резерва? Татьяна Конева, директор по персоналу компании Hoff, отметила, что в компании для выбора из продавцов на должность менеджера используются определенные критерии. Первый — полугодовая оценка знаний и результативности (продаж), то есть продавцу надо проработать не менее полугода в компании. Второй — оценка компетенций продавца руководителем. Также важно желание человека.

Далее при попадании в кадровый резерв надо выполнить конкретное задание — как правило, это анализ своей работы и своего подразделения с точки зрения его сильных сторон и возможностей дальнейшего развития. В этом случае анализируется, как человек мыслит. Кандидата оценивает его директор магазина вместе с HR-специалистом.

Игры по-взрослому: кейс-чемпионаты от HR

По мнению HR-специалистов, кейс-чемпионат позволяет более объективно оценить возможности сотрудников, в том числе с целью попадания в кадровый резерв. Ведь обычно в компаниях принято руководствоваться для этого исключительно субъективной оценкой руководителя.

— Мы провели чемпионат, ориентированный на руководителей секций или среднее звено торгового комплекса и пригласили более 3000 участников. Получился онлайн-тур по решению бизнес-задач. Первые два этапа — тест и бизнес-кейс с фиксированными решениями — проверялись автоматически, а последним был открытый бизнес-кейс, который оценивала комиссия, — рассказала Татьяна Юркевич.

В результате ритейлер получил 880 человек, которые «хотели расти». При этом только 120 человек дошли до второго этапа, а последний кейс решали уже 20 человек.

Однако Юркевич объясняет, что  “хочу расти” и “могу расти” — это не одно и то же. Поэтому компания параллельно запустила федеральный рейтинг руководителей секций. «Затем мы накладывали их “хочу” — результаты кейс-чемпионата и “могу” — показатели секций. И у сотрудников HiPo эти показатели пересекались», — резюмировала она.

Студенты не хотят идти в ритейл, но будущее за ними

Внутренние кандидаты не единственная возможность кадрового обеспечения. Можно привлекать их с рынка труда или даже переманивать из других компаний. Можно искать кандидатов в ВУЗах. Но сегодня лишь небольшой процент (по последним опросам, около 6%) выпускников ведущих ВУЗов готовы строить карьеру в ритейле. Сам же ритейл, безусловно, заинтересован в высокопотенциальных людях.

По словам Андрея Алясова из СЕО агентства Changelleng, необходимо рассматривать три модели работы с сотрудниками Hi-Po ( Прим. ред.: High Potential или сокращенно HiPo – ценный сотрудник). «Первая — когда выбираете таких людей из приходящей молодежи. Вторая — развитие HiPo в текущих сотрудниках. Третья — подбор людей HiPo на уровень СЕО. Во всем мире сейчас происходит движение к первой модели», — резюмировал он.