Совладелец Wildberries поделился опытом работы
Почему у Wildberries нет закрепленной стратегии развития и интереса к внешним инвестициям, рассказал Владислав Бакальчук, совладелец Wildberries, крупнейшего онлайн-ритейлера России, в интервью газете «Коммерсантъ».
Об устройстве компании
— Демократично. Все делаем сообща. Есть подразделения, которые работают вполне независимо. У нас нет постоянного операционного управления — у меня по крайней мере. Wildberries — это 15 тыс. человек и сильные руководители функциональных направлений. Все они не сидят в головном офисе, очень значительную часть составляют работники складских комплексов, сотрудники пунктов выдачи и курьеры. Они все работают только у нас.
Показатели бизнеса
— Сейчас у нас более 1,5 млн товаров на сайте, свыше 10,5 тыс. брендов (из них 3,6 тыс. появились в 2017 году), посетителей около 2 млн ежедневно, они делают каждый день где-то 120–150 тыс. заказов, а в пиках доходит до 300 тыс. Конверсия больше 5% в день. Товарооборот, то есть сколько нам денег заплатили за товары конечные потребители, у нас в 2016 году был 51 млрд руб., в 2017-м — 69,1 млрд руб., это рост на 35% по всем рынкам и на 40% по России.
Стратегия развития
— Закрепленной, записанной стратегии тоже нет, но есть понимание, куда надо двигаться на ближайший год. Мы хотим удвоить в этом году количество пунктов самовывоза, которых у нас уже больше тысячи. Цель — ускорить доставку до клиента: если сейчас в среднем по стране процесс занимает два-три дня с момента заказа, то после открытия сможем доставлять большее количество товаров на следующий день.
Конкуренция с китайскими игроками
— Наше отличие в том, что мы предлагаем много товаров, в том числе и российского производства, и собственные торговые марки, потому что неинтересно продавать то, что произведено в Китае и завозится без налогов. Здесь мы не можем конкурировать, потому что находимся в неравных условиях, а российские товары мы хорошо продаем и на них есть спрос. И еще к китайцам не идут за брендами, а к нам — да. В этом плане мы находимся в выигрышной позиции. Развиваем сейчас сегмент премиум-товаров — спрос на них постоянно увеличивается: в 2017 году прирост продаж составил 15%.
Сотрудничество с поставщиками
— Мы стараемся со всеми работать на комиссии, так как считаем, что поставщик — производитель или дистрибутор товара — разбирается в нем лучше. Поставщик, таким образом, самостоятельно формирует ассортимент, который представлен на сайте. Мы же получаем свое вознаграждение в виде комиссии по итогам продаж, а не выкупаем все позиции целиком. Комиссия стандартная, разнится от категории. На одежду одна, на обувь другая, на электронику — третья. В разных категориях — 35–38%.
Кадровая политика
— Кадры — это очень важно, и специфика ритейла в том, что в вузах нужных нам специалистов не готовят. Массово их на рынке также сложно набрать, поэтому работаем как есть: пробуем набрать, обучить, вырастить внутри — разные есть варианты. У нас сформировалась команда профессионалов, которые работают в компании много лет.
Машинные технологии
— В первую очередь мы используем высокими технологиями при взаимодействии с клиентами — к примеру, в рекомендательных сервисах. Данные о покупках клиентов предоставляют системе информацию об их поведении, предпочтениях, любимом стиле, размерном ряде. Например, мы видим, что покупатели интересуются определенным товаром, и можем предложить им положить в корзину что-нибудь подобное или дополняющее образ. Здесь система как раз использует машинное обучение, алгоритмы.
Что продается
— Мы продаем то, что хорошо продается. Основное, процентов 80,— это то, с чего мы начинали: одежда, обувь, то, что носят женщины, наши основные покупатели. Логично, что они также покупают вместе с этим детские товары — те же одежду и обувь, подгузники, вещи для новорожденных, питание, игрушки у нас хорошо идут, ювелирные украшения. При этом важно, чтобы в ассортименте не было того, что резко выделяется из общей картины. Допустим, автозапчасти или инструменты не очень «бьются» с ранее перечисленным.
Система доставки товаров
— Бесплатная доставка в большую часть населенных пунктов требует где-то 10% месячной выручки. Это простой расчет: иначе покупать будут намного меньше, потому что возникнет очень серьезный барьер, особенно это касается одежды — нашей основной категории. И, кстати, на Дальнем Востоке доставка преимущественно тоже бесплатная
Сейчас товары доставляем в дальние регионы так: машины ездят из Подольска в Хабаровск, но не напрямую, а по цепочке распределительных центров. Это хитрая немного система: машина идет до склада в Новосибирске, где мы перецепляем кузов к другому тягачу, и он уже далее везет груз на Дальний Восток. Традиционно самые дорогие вещи хорошо покупают в Москве и на Дальнем Востоке.
Распределение выручки по регионам
— Центральная Россия с Северо-Западом — меньше 50%, распределение процента заказов по этим регионам достаточно равномерное. Центральный округ приносит 35%, остальные регионы — по 10% примерно.
Ранее журнал Forbes опубликовал рейтинг двадцати самых дорогих компаний рунета-2018. Wildberries ($602 млн) заняла четвертое место.
